マネジメント

【2021年度版人事部長実証】超簡単 言うこと聞かない年上部下の上手な扱い方5選

初めて管理職になった

初めて部下をもった

そしたら、部下が年上だった・・・((+_+))

なんて経験は、ビジネスパーソンならだれでもあるでしょう。

役職定年(いわゆる役定)で部下になった

嘱託社員が部下になった

年配の契約社員が入社してきた

などなど。

今は、年上部下はあたり前のようにいます。

でもでも~、困るのが、その年上部下が言うこと聞かない時です。

こちとら上司だぜっ!と息巻いても、年上部下は、どこ吹く風。

お前の言うことなんて、知ったこっちゃねーぜ的に困らせてくる。

そんなお悩みをもった、若くて優秀なビジネスパーソンに送る、現役人事部長の私が実証済みで、かつ超簡単な年上部下の扱い方をご紹介。

これで、年上部下のお悩みなんておさらばです。

ぜひ最後までご覧くださいませ。

【人事部長お墨付き】言うこと聞かない年上部下の扱い方をまとめました

私にも、年上部下は複数います。

男性女性ともにいます。

MAX16歳上です。

年上部下をもってかれこれ20年近く経ちますが、たくさん苦労も失敗もしました。

バチバチのバトルも、言い争いも、数多経験。

しかし、そんな中で試行錯誤しながら経験値も積みあがってきました。

いろいろやりましたが、実体験上、年上部下の扱い方でおススメの5選をご紹介しちゃいます。

早速まいりましょう。

今までの実績を褒める

人生の先輩。

仕事の先輩。

当然仕事でも、長い経験を積み重ねています。

その積み重ねの中には、必ず何らかの実績をお持ちです。

その実績には、必ず見習う部分や、気づかされる部分があります。

まずは、その実績にフォーカスして、それを褒めるんです。

もちろんうわべだけで褒めてもダメですよ。

年上部下に興味、関心を抱き、その上で、実績や成果をリスペクトするんです。

そして、リスペクトした実績や成果について、言葉や態度で褒めたたえてください。

褒める時の「さしすせそ」はコレです。

「さ」すがですね
「し」らなかったです
「す」ごいですね
「セ」ンスがいいいですね
「そ」うだったんですね

承認欲求をくすぐる

人は何歳になっても、他者に認められたいもの。

その想いを、承認欲求と言います。

この承認欲求は、年齢を重ねるごとに増していくという研究データもあるぐらいです。

この承認欲求を、くすぐるんです。

有名な、マズローの欲求5段階説では、第4階層に位置づけられている程の高い欲求です。

この承認欲求が満たされることで、誰しも

高い自己満足感

高い自己肯定感

高い自己幸福感

に包まれます。

これは、もはや、潜在意識や本能に近い部分の反応なので、多かれ少なかれ万人に当てはまると言っても過言ではありません。

では、どのようにしてこの承認欲求を満たすのか。

実に簡単です。

それは

評価すること。

形式ばった評価制度でなん点つけるとか、ABCをつけるとか、そういうものではなく、単に感謝の気持ちを伝えること。

感謝の言葉を伝える時のポイントを押さえれば、ぶっ刺さる強力な武器になります。

そのポイントは次のとおり。

  • 具体的に
  • タイムリーに
  • みんなの前で
  • 感謝の意を伝えるとともに、期待する

何か成果を達成した時に、上記のポイントを意識して、感謝の気持ちを伝えるんです。

例えばこんな感じ。

●●さんが、昨日客先で説明してくれたおかげで、得意先からとても高い評価を得ました。さすがですね。ありがとうございます。やっぱり経験値の高さが違いますね。また、相談にのってください。

シチュエーションは、会議、打ち合わせ、ちょっとしたミーティングなどなど、第三者がいることが大切

みんなの前でやることによって、まわりからも感謝さられたと思うとともに、またその期待に応えようという想いが芽生えるんです。

その心理効果について整理してみましょう。

返報性

まずは、返報性です。

「返報性」とは、

相手に何かを提供することによって、相手は何かお返しをしなければと感じること。

返報性の実例をご紹介します。

返報性による我々が日常無意識に行っている行動の数々

実例1

試食コーナーで試食した後、商品を購入する

実例2

旅行のお土産をくれた人に、お返しに旅行のお土産を買ってくる

実例3

新聞の勧誘で洗剤をもらって購読契約をした

これらは、いわゆる好意の返報性と呼ばれるもの。

この好意の返報性を発動させるのです。

上司が、期待をすると、期待をしてくれる上司を喜ばせたい、期待を裏切らないようにしたいなどの感情が芽生えるわけです。

また、多少上司が無理を言ったり、ミスをしたりしても、この好意の返報性が働いて、コミュニケーションがスムーズにいきます。

ちなみに、返報性には「悪意の返報性」もあるんです。

悪意の返報性とは、「やられたらやり返す」の世界です。

なので、年上部下に限らず、周囲と関係性が悪いと、「悪意の返報性」で返ってくることになりますので、注視してくださいね。

ピグマリオン効果

次に、ピグマリオン効果です。

ピグマリオン効果とは、

他者からの期待によって高い成果や大きな成果につなげる効果のことを言います。

ギリシャ神話から名付けられた心理効果で、人事マネジメントの世界ではスタンダードなもの。

でも、スタンダードですがその効果は強力です。

ピグマリオン効果は実験の舞台とされたのが学校の教育現場だったことから別名「教師期待効果」とも呼ばれるのですが、このピグマリオン効果が発動されると、次のような好循環が発生します。

職場環境を例に見てみましょう。

どうです?

この好循環は、容易にイメージできますよね。

言われれば当たり前のことですが、心理学的に説明のつく効果だったことを覚えておくこともアリだと思います。

頼りにする

すみません。相談にのってください。

これ、マジックワードなんです。

いわゆる、「アドバイス・シーキング」と言う、心理テクニックです。

アドバイス・シーキングというのは心理法則の一つで、これ、マヂでぶっ刺さります!

アドバイス・シーキングとは

相手に、相談を持ち掛けるだけで、相手から好印象をもたれる

というもの。

私も、日常的にあらゆるシーンで活用しています。

今回の年上部下を例にしてみますと、年上部下の得意分野や、経験してきたこと、また、仕事以外で培ってきた知識やスキルがあったとしたら、そこにフォーカスして、相談をするのです。

実に簡単ですよね。

あのう〇〇さん。相談があるんですが。●●の件で困っていまして、〇〇さんの力を借りたいんです。

こんな感じ。

人は相談される=頼られる

と認識します。

さらに、相談相手が自身の弱点さらしてきたということで、相手に信頼感情を抱くとともに、秘密の共有という心理トリガーも発動するおまけつき。

実に簡単なアクションですが、効果は福利的に増えていきます。

そして、忘れてはならないのが、相談により受けたアドバイスのフィードバックです。

ここ不十分な方、実に多い。

せっかく、アドバイス・シーキングで、信頼関係がUPしたのに、最後の締めを行わないのはもったいないですからね。

このフィードバックをすることで、継続的な信頼関係が維持できます。

フィードバックの方法は、これも簡単です。

実際にアドバイスをしてくれた内容を実践するんです。

そして、その実践は奏功したのであれば、そのまま報告します。

〇〇さんのおかげでうまくいきました。またよろしくお願いいたします。
さすがですね。〇〇さんのアドバイス通りに実際にやってみたら、先方もこころよく引き受けてくれました。ありがとうございました。またよろしくお願いします。
アドバイスの通りにやったら思っていたよりも簡単にできました。そこで、もう一つご相談なんですが・・・

てな感んじです。

アドバイスによって効果が出ましたよ

にプラスして、次につながるようなワードを織り交ぜると、より効果的ですからね。

苦手分野でサポートする

年上部下は、自分のポジションを奪われることを常に意識しています。

居場所がなくなることを恐れているんです。

このような心理は、誰しもありますが、とくに年上部下には顕著だと思います。

年上部下になったということは、若手に出世レースで後れを取ったわけなので、今後の社内でのポジショニングで不安を抱えているんです。

そのような時に起きるのが、弱みを見せない。

見せたくないという心理状態。

つまり、苦手な仕事、不得意な仕事、には手を出そうとしないし、関わらないようにしようとします。

そこであなたの登場です。

上司であるあなたは、相手の弱点を責めるのではなく、逆にサポートしてあげるんです。

本音ベースで言えば、

貸しを作るんです

聞こえに抵抗感があるかもしれませんが、現実の人間関係の中では、貸し借りあるのはごくごく自然なこと。

それを露骨に示さなければ全然アリです。

恩着せがましくなく、スマートに行うのです。

大したことじゃないですよ(余裕っすよ)

と、余裕をぶちかましてください。

余裕を見せることで、あなたの上司としてのクオリティもUPしますので。

特に、年配の年上上司の苦手分野の筆頭と言えば、IT系やトーク系ですよね。

この分野では、まだまだ苦手意識を持たれている方も少なくないので、ぜひうまく貸しを作って、上手な人間関係を構築してみてください。

毅然とした態度で指示を出す

最後は、上司として毅然として向き合うこと。

いつも毅然としてるよ

と言った反応が返ってきそうですが、先の述べたアクションをとっていないで、

「俺は上司なんだから、俺の言うこと聞け!」という姿勢では、年上部下はついてきてくれません。

年上部下を褒める

年上部下の承認欲求をくすぐる

年上部下に頼る

年上部下をサポートする

ということが土台にあって、上司として毅然と振る舞うことが必要なんです。

上司というのは、決して人として偉くなったわけではなく、単なる役割が違うだけ

肩書なんて、明日には代わってしまう脆いものです。

そこを勘違いしてはいけません。

初めて年上部下をもっても大丈夫な理由

テクニックがわかっても、それをうまく実行できるかわからないし、実行しても効果がでないのではないかと不安な方もいらっしゃるでしょう。

確かにお気持ちはわかります。

その不安の抱く理由は、たったひとつ。

相手を理解していないからです。

相手の心の内を知れば、大丈夫。

ここでは、年上部下の内面的な部分の理解を進めてみましょう。

年上部下は実は心の中ではこう思っています

なめられてなるものか!

これは、自信のなさから出てくる警戒心、威嚇の心情

自分の居場所がなくなったらどうしよう

組織から外れた場合の恐怖感

みんなに頼られたい・・・

皆と一緒に仲良くやりがいを感じながら仕事がしたい・・・

程度の差こそあれ、多くの方々は、このような心情を持っています。

プライドが傷ついている場合も

年配の世代だと、年功序列のイメージがまだ根強く、年下に先を越されたということは、内心面白くないのは言うまでもありません。

やはり、プライドも傷ついているのです。

この世代の特徴としては、競争が土台にあり、常に周囲と比較をしながら、仕事をしてきた方々も少なくありませんので、

先を越された

自分は昇格できるのか

などの気持ちが渦巻いています。

なので、そのココロの状態が、態度や言動に表れてしまっているだけなのです。

そこを理解すると、少し見方も変わってきませんか。

簡単に言うと、組織や会社への依存心からの現れからなんです。

どうしても年上部下と相性が悪い時のために

あれこれ、いろんな試みをしてもうまくいかないこともあります。

どんなに歩み寄っても、寄り添っても、ココロを開いてくれない場合があります。

そんな時はどうすりゃいいのさ!

現実の世界では、どうしようもないこともあります。

きれいごとだけでは済まないのが、現実の世界。

そして、人の凝り固まったココロです。

そんな時は、もう大ナタを振るうしかありません。

その大ナタについてお話します。

指導を行う

まず、指導を行います。

いまさら指導?

と思われるかもしれませんが、今後最終的な大ナタを振るうためには欠かせないアプローチです。

このプロセスは漏らさないようにしてください。

そして、次に大事なのが、それをしっかり記録すること。

記録の内容は下記の通り。

  • いつ
  • 誰が
  • 誰に
  • どのように指導したか

そして、

  • その指導内容を本人が理解したか
  • その指導を受けて結果どうなったか

この一連の記録が後々必要になってきますので必ず行うようにしてください。

指導で改善してくれればよいですが、改善しない残念なケースもありますのでね。

異動させる

 

一番現実的な方法。

それは異動です。

つまり、他部署に異動させて、組織的なつながりを断つということ。

厚労省のモデル就業規則には定められていませんが、通常、会社の就業規則には、「異動」についての定めがあります。

表現は様々ですが、

会社は業務遂行を理由として、従業員に異動を命ずる。

従業員は、正当な理由なくこれを拒むことはできない。

こんな表現の条文が多いと思います。

まずは、この条文をよりどころとして、異動をさせるということです。

ただ、異動も恣意的に行われると、リスクとなって、職権乱用だ!なんて訴えられてしまうこともあります。

なので、注意点としては、定期異動に合わせて異動させるということ。

多くの企業では、期の始まる4月や中間期の10月なんかに定期異動を行っていることが多いですよね。

それに合わせるということ。

そうすることによって、恣意的な異動ではないということにもつながります。

仮に、まったくイレギュラーなタイミングで異動させたとなると、「追い出された」なんて言われかねないですからね。

また、上記のやり方は、基本正社員の場合です。

契約社員(有期)の場合はまた事情がことなってきます。

契約社員の場合は、文字通り、個別の契約に基づいて就業先が合意されます。

仮に、4月1日から翌年の3月31日までの1年間で、人事部の所属で契約していた場合、10月に総務部に異動させるとすると、相手が同意していない場合や、無理強いをした場合などは、契約違反となってしまいます。

契約期間中に異動させる場合は、原理原則論から言うと、契約の結びなおしということになりまます。

逆パワハラで訴える

最近は、言うこと聞かない年上部下を逆パワハラで訴えるケースが相次いでいます。

わたしも、その調査の経験があります。

2019年6月5日に公布された改正労働施策総合推進法(パワハラ防止法)で、企業にはパワハラ防止策の義務化が謳われました。

厚労省の指針によると、次の3つが掲げられています。

  • 企業の「職場におけるパワハラに関する方針」を明確化し、労働者への周知、啓発を行うこと
  • 労働者からの苦情を含む相談に応じ、適切な対策を講じるために必要な体制を整備すること
  • 職場におけるパワハラの相談を受けた場合、事実関係の迅速かつ正確な確認と適正な対処を行うこと

多くの企業では、この改正を受けて、様々な防止策を講じているはずです。

私も、すべての要件を満たす施策を講じました。

また、パワハラには次の6類型があります。

身体的な攻撃 殴る、蹴る、物を投げつけるなど直接的な攻撃
精神的な攻撃 人格否定の暴言や叱責、大声で𠮟るなど精神面への攻撃
人間関係からの切り離し 特定の業務から外すなどの仲間外れ
過大な要求 レベルにふさわしくない業務を無理な量、スケジュールで強要する
過小な要求 過大の逆
個の侵害 プライベートに不当に介入

私が扱った逆パワハラの事例では、精神的な攻撃(上司を馬鹿にして人格否定の暴言を吐く)というものでした。

然るべき手続きを経て、然るべき懲戒処分が下されたのは言うまでもありません。

みなさん、意外だと思うのは、パワハラは「上司から部下」という方向性だけではないということ。

パワハラの関係性では、上下左右あらゆる関係性で成立しますので覚えておいてください。

まとめ

今回は、言うこと聞かない年上部下の扱い方として5つの方法をご紹介しました。

  1. 今までの実績を褒める
  2. 承認欲求をくすぐる
  3. 頼りにする
  4. 苦手分野でサポートする
  5. 毅然とした態度で指示を出す

そして、言うこと聞かない年上部下も、実は内心不安で心配で、その弱いココロを悟られないようにするために去勢を張っているというお話もしました。

でも、あらゆる対応をしても、残念ながら改善しいない、歩み寄れない年上部下がいた場合の対応策として3つご紹介しました。

  1. 指導をする。
  2. 異動させる。
  3. 逆パワハラで訴える

しかし、更なる対応策もあります。

また、その対応策は、別の機会で触れたいと思います。

もし、今回の記事で参考になるような部分がありましたら、ぜひ実践していただけると幸いです。